東日本大震災から何を学んだか？【坂口孝則が『調達で困った』を解決！ 第2回】

今回から新連載「坂口孝則が『調達で困った』を解決！」が始まります。調達コンサルタントである坂口孝則さん（未来調達研究所株式会社）が、調達部門の課題や最新の話題を届けます。第2回のテーマは、サプライヤの構造です。

逆に、裾野の広いサプライチェーンをピラミッド構造といいます。

震災の反省は次の二つにまとめられます。

⓵サプライヤ管理ができていなかった：源流管理ができていなかった。Tier1（一次取引先）のみを管理し、あとはTier1に任せざるをえなかった。サプライチェーン構造全体を把握していなかった。

⓶リスクマネジメントを想定していなかった：大規模な災害は想定していたものの、対策を講じなかった。調達品/サプライヤを分類管理していなかった。マルチソース化（複数社購買化）していなかった。

ダイヤモンド構造をご紹介しましたが、とくに調達・購買部門にとって、見かけの分散管理になっていた事実は業務の見直しを突きつけました。さらに震災以前は、「特定材料や特定部材については企業全体で共通化したほうがよい」という考えが一般的で、海外にも多大な影響を及ぼす事態となったのです。特定の材料や部材は共通化しても、その生産地だけは分散化しておくべきでした。

その後も、熊本地震をはじめとする災害が日本を襲いました。まだサプライチェーンの脆弱性に批判は多いものの、東日本大震災を経験したため、だいぶ源流管理は進みました。Tier1だけではなく、それ以降のサプライヤマップも作成されています。

ただし、問題点はいくつかあります。グローバルに取引が広がる中、海外サプライヤの情報をいかに収集するかが鍵になっている点。次に、リスクマネジメントの限界が明らかになった点です。後者は深刻です。一般的にリスクマネジメントでは被害の強度を試算し、被害が甚大なものから対策を検討する流れになります。しかし、数多くの災害で明らかになったのは、たとえ、どんな小さな部品や材料であっても品切れになれば全体の生産が止まるのです。

そこで、リスクマネジメントが被害の発生を防ぐのに対して、被害発生後の対策であるクライシスマネジメントという考え方が注目されています。さきほどの例で言えば、被害発生後いかに部品や材料の代替を進めたり、仕様変更を促したりするかという事後処理の加速です。

災害はもちろん悲しむべきことですが、それらによってサプライチェーンは進化し続ける運命にあります。